尊敬的刘俏院长，各位老师，各位同学：

大家好，我是1987年入学的本科生校友孙陶然，当时我就读的是光华管理学院的前身北京大学经济管理系，很荣幸受院方邀请，代表校友来参加光华管理学院2019级开学典礼，今天我要和大家分享的题目是“不负北大不负天”。

既然上天让我们选择了北大，北大也选择了我们，我们就应该好好把握住这个机会，很好地度过北大四年的学习生活，并且为未来活出精彩的一生夯实坚实的基础，上不负天下不负地，不负北大不负我们自己。

今天这个日子，当然首先要祝贺诸位从天南海北四面八方、千军万马过独木桥考入北京大学，考入光华管理学院。北京大学无疑是中国最难考的大学，光华管理学院又是北大中最难考取的院系，诸位能够被录取当然可喜可贺。

理论上，今天是诸位大喜的日子，显然应该说些吉利话，泼冷水应该是不受欢迎的，但我还是想泼一瓢冷水给诸位，谁让咱是北大人呢。

这瓢冷水就是：诸位考入北大，只能说明诸位应对高考的能力一流，并不能说明诸位是国之栋梁，甚至都不能说明诸位天资聪颖，如果想要成就精彩的人生，还需要正确地度过未来在北大的四年。

高考是应试教育的产物，只要你天资中上，并且比同龄人更早地知道要应对高考，以高一就“距离高考还有1000天”的训练，也可能考出高分。高考赢家并不必然是人生赢家，人生是一个很复杂的动态过程，并不像高考一样，有明确的科目明确的考题范围，人生的考场，考的是“世事洞明皆学问，人情练达即文章”，甚至是运气。

而且，正因为诸位高考成绩出色，应试教育在各位身上留下的后遗症很可能也是最显著的，这将是诸位未来成长的不利因素，如果不能有效加以剔除，各位作为高考赢家很可能会变成人生的输家。

好在诸位来到的是北大，如果说中国还能有一所大学能有效剔除应试教育在诸位身上留下的后遗症的话，那只有北京大学。

仅从考试分数而言，诸位是踩着同样的起跑线进入北大的，未来四年也将在同样的宿舍、同样的天空、同样的老师、同样的课程、同样的校园之中度过，但我可以明确告诉诸位，四年的北大生活结束后，诸位一定不在同一个起跑线上，一定是有人领先，有人落后，造成这种差别的原因也很简单：就在于未来这四年诸位将如何度过。

如果未来四年你刀枪入库马放南山，每天只是醉生梦死六十分万岁，四年之后你一定输在起跑线上；如果你把大一当作高四，还像高中一样，瞄准四年以后毕业要出国、要考公务员或者要去外企，从大一开始就为此选课、设计实习计划等等，四年之后你也一定输在起跑线上。

未来你的人生之路走成什么样，与大学四年里你能否获得未来我命由我不由天所需的能力紧密相关。

那么问题来了，大学四年应该怎么过呢？

我的建议首先是要谈恋爱，这是大白话，大实话，大真话，大学时代是人生最美好的四年，北大校园里这么多才子才女，北大校园如此优美，不谈个恋爱实在太浪费了……

诸位不要笑，这就是人性，记得有人说过，没有人性哪有德性，的确如此，人性是最本真的，只有把人性发挥到极致才谈得上人生。

我历来主张，人生什么阶段就该做什么事，幼儿园就应该两小无猜青梅竹马，初中就应该少年维特之烦恼，高中就应该高考倒计时竭尽全力为自己谋求一个更好的大学，大学时代当然就应该尽情的谈恋爱，当然还要为踏入社会做准备，而且这种准备不应该是特别具象的狭义的准备，应该是广义的站在人生和人性高度上的准备。

人生就像一列直奔终点的永不停息的列车，每个人从一出生开始就进入了一个死亡倒计时，有的人是70年，有的人是80年，有的人是120年，只是时间长短不同，结局都一样，当然还有一个不同，就是当人生结束时，回首往事，如果遗憾少少欣慰多多，你的人生就是精彩的不虚度的，反之就是遗憾的虚度的。

当然，大学里不能仅仅是谈恋爱，如果这辈子你想活成自己想活的样子，在大学里你还需要关注三件事：

第一件事，关注三观。

世界观、价值观和人生观，应该是在高中时代就萌芽和明确的，可惜我们的教育体制让多数人只是在忙于应考，并无这方面的培养体系。

也许有些同学已然明确了自己的三观，那恭喜你。很多同学还没有明确，请务必抓紧，这是未来四年你们大学生活最重要的一件事，绝对重要过你们的功课和谈恋爱。

越早明确自己的三观，就越可能活成自己想活的样子。

可悲的是，很多四五十岁的人其实三观还都不明确，或者自己以为很明确了其实并不明确，因为自己的三观并不明确，所以他们一直在随波逐流、听天由命，以及人云亦云。

如何看待这个世界，对和错的是非标准是什么？以及要如何度过自己的这一生？不要小看这三个问题，也不要以为你已经完全懂了这三个问题，这是决定我们一生是否成功是否快乐的根本问题。遗憾的是大多数人的三观是不正的，至少是不清晰的，所以他们的人生过得一团糟。

刚刚沈教授讲到人每天要做四万五千个决定，当然大部分都是无意识下意识的，但人生的每一个大决定，决策的根源都是自己的三观。就像我的人生观是：人生是一种体验，以及温暖他人成就自己，这个人生观决定了我每把一个企业带到稳定的高度就会交给合伙人然后自己再去创办一个跨界的全新企业，所以我成了连续创业者……我的人生活成今天的样子完全是由我的三观决定的，每个人的人生都是由其三观决定的。

如果你的三观清晰明确，你人生中每一个决定就都会正确无比，至少是适合你的和你想要的，你就会活成你想活的样子；如果你的三观不清晰不明确，你的每个决定就会是随机的、杂乱无章甚至相互矛盾的。

人生的最高境界是活成自己想活的样子，而越早想清楚你想活成什么样子，你就越有可能活成你想活的样子。

在我看来，大学里的首要任务，是明确自己的三观。

虽然三观是每个人自己的选择，别人无权指指点点，但还是存在普世价值和普世答案的。

例如，如何看待这个世界？有的人认为这个世界就是一个弱肉强食的世界，也有人认为这个世界非黑即白，坦白的讲这些看法都不够正确，直接会影响你的价值观进而影响你自己的人生观。

世界观，要遵循逻辑和常识。

这个世界本质上是有逻辑和常识的，不合逻辑必有问题，超越常识就是骗局。

所谓常识，就是水往低处流，天上不会掉馅饼；所谓逻辑，就是有因才有果，有因必有果，无因不会有果。

价值观，要遵循人性。

温良恭俭让，同情心、同理心，都应该是我们遵循的，必须先问是非再问成败，必须有“枪口抬高一寸的良知”，这应该是普世、正确的价值观。

“枪口抬高一寸”，这是一个真实的故事，东西德统一后，法庭审判曾经向想从东德越界逃到西德的平民开枪的边防军士兵们，士兵们辩解说他们只是在执行命令，军人以服从命令为天职。法官的判决认为士兵们有罪，因为开枪是执行命令，把枪口抬高一寸是良知。

人生观，要遵循活成自己想活的样子以及让世界因你的存在更美好。

怎么都能过一辈子，怎么都是一辈子，但我们这一次来到这个婆娑世界，还是应该尽可能活成自己想活的样子，以及让世界因为我们的存在而变得更好一点，这是每一次记者问我此生最满意自己的是什么时我的标准答案。

第二件事，关注认知体系的建立和态度。

重要的不是记忆一大堆知识点，也不是死读一大堆书，而是构建起自己的认知体系，对任何问题，都形成自己的理念、方法和工具，不迷信，不盲从任何人任何说法。

不要有人说什么就接受，不管对方是多大的腕儿或者对方声称的理论是多大的来头，都首先用你的认知体系PK一下，至少用常识和逻辑PK一下，然后再决定接受不接受。

认知体系的顶层是世界观、价值观和人生观，在此之下，恋爱、婚姻、朋友、事业、经营、管理……生活和工作的方方面面、每个问题，都应该有自己的认知，从理念到方法到工具如果都有自己的认知，你的生活和工作就会游刃有余，通透而知天命，随心所欲而不逾矩。

所谓的态度是我们工作和生活的态度，态度决定一切，最好的态度是把自己做的每一件事都当作自己的事来做。

著名经济学家弗里德曼曾经讲过：“花自己的钱办自己的事，既讲节约，又讲效果；花自己的钱，办别人的事，只讲节约，不讲效果；花别人的钱，办自己的事，只讲效果，不讲节约；花别人的钱办别人的事，既不讲效果，又不讲节约。”

如果把事情当作自己的事来做，一定既讲节约又讲效果，一定会竭尽全力不达目的誓不罢休，这种态度已经超越了80%的人决定了80%的成败。

这个世界，大多数时候并不需要走到比拼能力和资源的地步，比拼态度就足以分出胜负了。这是一个很简单的道理，可惜很多人就是不懂，也做不到，如果你能在大学生活里悟到这一点，你已经领先在起跑线了。

第三件事，关注你的同学。

大学里同学的概念，绝不仅仅是本班，本系，而是跨系跨年级的同学，尤其在北大，所有的同学都是人中龙凤，与同学的交往，本身就是一个学习的过程也是一个结交朋友形成人脉的过程。

我在北大读书是上世纪八十年代末，那是一个改革开放热血沸腾的年代，当时北大校团委举办了一个虚拟的“北大团干部培训学校”，简称“团校”，把各系各年级的团支部书记和班长等干部组织在一起培训。不知道今天的北大团校是否还在延续，这是一个非常好的形式，北大同学本来就是来自全国的人中龙凤，团校又把北大精英中的精英集结到了一起，即便什么也不做大家彼此之间的相互交往和感染就足以让每个人受益匪浅。我是五期团校的学员组长和六期团校的辅导员，团校让我们一九八七级各系之间以及与上下级同学之间的联系空前紧密，我可以告诉大家，时至今日，我生活中的玩伴，事业上的同伴以及业务上的伙伴大多数都是北大同学。

北大优秀校友遍布全球，虽然与隔壁相比，我们可能过于追求特立独行而不够抱团，但北大人之间的香火情这些年越来越浓，北大人历来是特立独行有余而抱团不足，为了促进北大同学之间的抱团，2011年，我和俞敏洪、黄怒波、厉伟、侯松容等同学一起发起成立了北京大学企业家俱乐部（ECPU），宗旨是我草拟的：行业先锋、道德为本、北大精神、共同成长，就是希望以优秀校友为核心，鼓励大家坚守道德底线，各自进取，同时弘扬独立之精神自由之思想的北大精神，相互鼓励相互扶持共同成长。

北大给了你一个同学圈子，这是比你的书本你的学分更重要的财富，你要去融入，不要身在北大待了四年，人根本没在北大同学之间存在过。

今天是诸位开学的大喜的日子，本不该说这些似乎有点扫兴的话，但我还是要说，因为我特别希望诸位北大的四年不虚度，哪怕用来谈恋爱，也不要在精致的小日子小打算中浪费掉生命。

当然，今天这个日子，似乎更多的应该是谈情怀，所谓情怀，就是未来的而非现在的，他人的而非自己的，精神的而非现实的，北大之所以为北大，就是因为一百多年来，每一代的北大人都充满着情怀。历代北大人的主流就是关注未来、关注他人和社会、关注精神层面的人，那些只是关注现在、关注自己、关注物质的人，不是典型的北大人，也不配做北大人。

不过，如果有机会，情怀还是在诸位的毕业典礼上再谈吧，因为情怀是需要实力做支撑的，没有实力谈情怀，只是痴人说梦罢了，希望诸位四年的北大生活能够为诸位未来追求情怀奠定实力。

理论上，人生选择哪一种活法的权利在于你自己，因为每个人在这个世界上的生命只有一次，没有人有权力替你决定该如何活，但是既然选择了北大，身为北大人，选择的权利也就并不完全属于你，你需要配得上北大人这三个字。

于公于私，北大都不是过小日子的地方，若把在北大的四年时间用在如何让自己未来的小日子更美满上，于私而言，你浪费了就读北大的机会；于公而言，如果北大人也变得只关注自己的美满小日子不关注情怀了，那绝对是这个社会的悲哀。

虽然开心是一天不开心也是一天，怎么过都是一天，但是今天不同的过法决定了明天不同的未来，祝愿诸位从今天开始，在北大度过美好的四年时光，不仅仅是生命中最美好的四年，也是奠定自己人生基础的四年。

每个人都活好了，这个世界就好了，让我们北大人从我做起，穷则独善其身，达则兼济天下。

接受不能改变的，改变能够改变的，这是让自己活得好的关键，也应该是正见人生观中的一部分。

人生观是我们对自己人生的规划，是我们想过什么样的生活，而为了达成自己想过的生活，我们必须有一些方法，其中第一个方法就是：承认现实，接受不能改变的，适应不能改变的，改变能够改变的。

为什么要这样做原因很简单，因为这个世界不会因为任何人的喜好而变化，这是世界的本质之一，也是最基础的常识之一。

春天过后是夏天，夏天过后是秋天，秋天过后是冬天，不管你喜不喜欢，都是如此。即便你再喜欢春天不喜欢夏天，春天也必然会过去，夏天也必然会到来，这就是这个世界的本质，也是不可改变的现实，所以你只能调整自己的想法，让自己承认春夏秋冬的变化，接受这种变化，并且适应这种变化，你才能够快乐和幸福，否则，你就是自己跟自己过不去，不可能快乐。

学会接受很重要

当不如意的事情降临到你身上时，不要一味悲观和消极，不断地埋怨着生活不公。有时你用眼睛看到的东西，并不是真的，任何事都不上绝对的，只要你用心去感受，一定会发现什么的。

既然我们改变的就要学会接受。

学会改变很重要

如果说接受是一种智慧，那么我想改变就是一种谋略。

自己的利益就是自己的，是不允许他人来侵犯的。

孙陶然用“五行文化”打造拉卡拉铁军

孙陶然在《有效管理的5大兵法》中提出，企业文化是企业战斗力的源泉。一支军队的战斗力，来源于“招兵”“练兵”和“用兵”，做好了就是一支召之即来、来之能战、战无不胜的铁军。按照企业文化来招兵，就会物以类聚、人以群分，企业才能找到“合适的”兵;依托文化来练兵，就会统一思想、统一理念，形成队伍的强大战斗力;依托文化来用兵，才能让80%的人在80%情况下做到80分的标准。他认为，拉卡拉能发展成今天的规模，在5年甚至10年前就已经知道了轮廓，就是因为拉卡拉一贯秉承的“五行文化”在背后的指引和支持。

拉卡拉的“五行文化”包括核心价值观、十二条令、四环方法论、执行四步法和领导力三要素五个层次，分别以五行中的金、木、水、火、土代表。拉卡拉的核心价值观是求实、进取、创新、协同、分享，这五个词构成了拉卡拉文化的内核，回答了我们是谁、我们从哪里来、我们要向哪里去等基本问题。拉卡拉五行文化的中核是十二条令、四环方法论和执行四步法，而外核是领导力三要素，企业文化的内核、中核和外核，构成了企业人思维和行为的准则和执行抓手，让拉卡拉的队伍成为一个主人心态、创业精神和志同道合的队伍，凝聚人心打造一支铁军。最后，也建立了一些规章制度和流程，作为践行企业文化内核、中核和外核的说明书和操作手册。

孙陶然要求拉卡拉普通员工必须做到第一层、第二层，中层干部必须做到第三层、第四层，而核心干部必须做到第五层。“慢慢你会发现，不认同你这五大板块的人不会进入到你的公司，进入你公司的人慢慢会变成用一个频道说话、做事的人，这个时候企业的战斗力就会非常强”，孙陶然一语道破五行文化对拉卡拉的微观层面影响。

有人说，企业文化最初的源泉本就是老大的初心、信仰、担当和责任感。而管理专家安妮特·西蒙斯认为，通常我们会宣扬很多价值观，把它们印成标语、卡片，但是当人们读这些东西的时候，其实不是特别往心里去，因为这些口号太抽象，距离生活太远，没有具体的事例做支撑，人们很难感受其中的意义。孙陶然则通过在拉卡拉切实推行企业文化而使得拉卡拉一路走来，不断发展壮大。

领导力三要素决定了企业的成败

拉卡拉五行文化的最高层级是领导力三要素，建班子、定战略、带队伍，这是拉卡拉核心干部必须做到的准则，其中最核心的事是定战略。

孙陶然曾公开对媒体表示，“拉卡拉的发展过程中每一刻我们都在像流水一样优化战略。”

拉卡拉成立之后，很快便切入便民支付领域，在300多个城市便利店里安装终端POS，提供缴费和信用卡还款，为培育消费者使用银行卡刷卡、商户受理银行卡结算的习惯做出了非常大的贡献。此后，拉卡拉首批获得央行第三方支付牌照，同时获得牌照的还有支付宝。支付宝依托淘宝的电商场景，针对C端的规模迅速做大，而并无C端场景加持的拉卡拉面临自成立以来最大的战略抉择。继续2C还是转向2B，拉卡拉内部也出现了泾渭分明的两派，最终在全盘推演之后，决定拉卡拉全力转向2B收单市场，紧紧抓住了小微商户尚未完善的收单服务的痛点，才有了拉卡拉支付后来的大发展。

而进入到信贷市场也是一个“建班子、定战略”的故事。2015年，拉卡拉的业务再辟出一条分支——信贷市场，徐氢和王国强两位拉卡拉高管带着一干以银行背景为主的精英团队，为公司开辟了另一个重要战场。孙陶然曾公开表示，自己当初对这块儿业务也没有信心，“你从来没见过的一个人，他在互联网上提交贷款申请，我们就要在最快1秒，最慢十几分钟内决定是否把钱打给他用于还信用卡，这其实是一件挺有风险的事。”但孙陶然当时给了这个团队3000万元作为启动资金，在合规的范围里打样尝试，坚持以技术为驱动，以合规为准绳，一路发展壮大，这才有了今天的拉卡拉金融。

而提到“带队伍”，孙陶然说，带队伍要达成三个目标：一是让队伍有共同的目标;二是让队伍有基本纪律，能够令行禁止;三是让队伍学会打仗，掌握各种战斗技能，让拉卡拉不断进步的唯一方法就是把队伍建设成为学习型组织，这需要领导者以身作则。

文化的定力，要守正也要出奇

无论是收单还是信贷，归根到底都是金融业务。拉卡拉内部始终强调，合规经营是拉卡拉的生命线，坚持走正道，尊重金融规律，站在行业发展和社会价值的高度来看待自身业务。

孙陶然曾表示，金融的商业本质就是对风险的评估和控制，科技的发展可以提升金融交易和风险控制的效率，优化商业路径，但不会改变行业的本质。无论使用多么先进的科技手段，遵循最基本的逻辑，敬畏行业规律，才是生存和发展之道。奉行走正道的发展思路，拉卡拉十多年来一直是恪守行业规则、维护市场秩序的典范，并取得了显著的成绩。

值得一提的是，在业务规模保持较快增长的同时，拉卡拉也始终坚守业务的安全合规，下大力气实现大数据和互联网前沿技术在业务中的实际应用，将风控做到了极致。由拉卡拉自主研发的鹰眼风控引擎以及天穹反欺诈云服务，可秒级速度完成对用户的风险画像和风险评估，且在海量的交易中显现出了惊人的威力。鹰眼风控引擎通过精细化的风险计量工具与决策分析技术，构建并反复优化模型，可对用户形成360度画像分析与精准的授信策略，极大降低了尽调与征信成本，可把业务拓展至传统模式所未能触及的“长尾市场”;天穹反欺诈云服务通过声纹识别、LBS定位、自然语义分析等前沿技术，实现多模态检测和特征实时分析，运用知识图谱和深度学习模型，在毫秒之间精准识别不良客户，极大降低了风险成本。这两套风控系统联动，实现了“5分钟申请，1天内到账”的高效决策，这极大地缩短了审批时间，降低了融资成本，大幅度提高了融资效率。

去年年底，中国支付清算协会召开的支付清算综合服务平台建设总结表彰大会上，拉卡拉作为中国支付清算协会的会员单位，获得“数据报送优秀单位”和“先进个人”两项表彰，在防范行业风险、维护市场秩序等方面，获得业内的广泛认可。

孙陶然曾多次公开表示，拉卡拉将持续致力于赋能中小微商户智慧经营，践行自己的使命，通过科技创新打造底层统一、用户导向的共生系统，助力商户在新零售、新经济下实现智慧经营，为普惠金融的发展贡献力量。

这次把T100+的干部请到北京来，一方面是因为拉卡拉刚刚完成了挂牌上市，大家可以一起分享喜悦，庆祝放松一下；另一方面也是想借这个机会再次给诸位当面讲讲话，统一认识，因为拉卡拉发展如何要完全取决于在座各位。

你们做得好，你们分管的领域做得好，整个集团就做得好。你们紧一分，你们的直接下属可能紧0.8分，L-2层可能紧0.5分，层层紧下去，拉卡拉的战斗力就有了；你们放松一分，你们的下属可能就放松10分，L-2层可能就放松20分，层层放松下去，拉卡拉的队形就散了，队伍就垮了。

所以我最重要的工作，一是跟诸位沟通，让各位能够跟我志同道合；二是激励诸位，让各位都充满激情地开展工作；三是考核诸位，惩治各位中懈怠的那些人。

我认为，管理就像放羊，整个羊群要向着既定的目标走过去，过程中总有一些跑偏了或者是懈怠的，我们要不断挥舞萝卜和大棒，有时用胡萝卜有时用大棒，不断把队形归拢到正确的前进方向，保持想要的速度并到达目的地。

拉卡拉的季度会、半年会，包括学院的各种培训，都是为了让拉卡拉的队形保持好，像一群狮子一样去达成目标。

今天，借这个机会我想跟诸位重申一些理念。

刚刚听拉卡拉的经营业绩汇报我有三点体会：

第一， 拉卡拉的排名、收入让人很激动，但更要有危机意识。

如果能够创办、掌舵或是参与这样一家企业，确实是非常自豪的一件事。同时，风险和挑战也很大。比尔盖茨曾讲过，微软离破产永远只有18个月，拉卡拉也是如此。刚才PPT上一些大好的经营数字，如果稍加不慎，或者懈怠了，这些数字掉头向下走或者变脸也不是不可能的，而且速度会非常快。为了避免类似这样事件的发生，就需要拉卡拉战略正确、执行力强。所以我的第一个感受是，虽然整体数字看起来非常好看，但是危机感和压力感也是非常大的。

第二， 拉卡拉的业务非常复杂，行业跨度非常广，驾驭起来核心是靠五行文化。

拉卡拉旗下包括支付、金融、基金、蓝标，行业跨度非常大，集团总部作为中央统帅部能够驾驭如此复杂、如此跨行业的体系是非常值得人佩服的。拉卡拉正是靠着五行文化——核心价值观、十二条令、管理方法论、经营方法论等才能做到如此的。这点在拉卡拉去年入主蓝色光标后，又是一个特别显著的案例。拉卡拉在成为蓝色光标的第一大股东后，将经营班子稍微进行了调整；将拉卡拉的五行文化中一部分进行了导入，包括3K3T等；将拉卡拉的一些经营理念导入蓝标。去年蓝标的业绩变化非常大，2019年一季度报变化也非常大，有很多财务指标的逆转是整个资本界都非常吃惊的。这归功于我们把五行文化的一部分引入蓝标，如果全部引入后，未来的效果会更加显著。由此可见，中央统帅部之所以能够驾驭如此跨界、复杂的产业，并且让其发展良好，是因为拉卡拉有五行文化，下一步各级组织应该更加坚持、深入、全面地去贯彻五行文化。凡是我们坚持五行文化时，就是我们事业发展比较顺利的时候；凡是我们忽略或偏差了五行文化时，就是我们出现各种问题的时候。

第三， 各BU一把手和班子应该冷暖自知，不用扬鞭自奋蹄。

一个集团里边，BU的一把手最重要，BU的班子最重要，干部最重要，拉卡拉系要坚定这样一种文化。一个组织里如果坐办公室的人最重要，中后台的人最重要，企业是没有希望、没有机会的。只有把是非标准定义为领军打仗的人最重要，攻城略地的人最重要，这个组织才是有战斗力的。统军最光荣，攻城略地最光荣。如果有能力有本事，就往这些位置上移动，冲出去，找一块阵地，把阵地攻下来。背指标的人是队伍中的骨干和主力，其他人是辅助部队和辎重部队。很多企业执委会里下属公司或者参股公司的一把手不在内，这不合适，组成组织核心力量的一定是统领各个BU的一把手以及他们的班子成员，因为这些人是帮我们创造收入和利润的人。当然中后台也很重要，但他们就像火车的车厢，而一把手和经营班子就像火车的车头。

我们有的BU完成得好，值得表扬；有的完成得不太好，要接受批评。但各BU更应该自己去把握、自己去体会自己做得好不好，不能够靠上级的反应。因为上级可能因为还没顾得上所以才没有批评你。

我认为管理上一定要找后账，不管任何时候，只要发现此前做得不好、不到位，就要追问责任人的责任。目的很简单，就是要让所有的负责人不可以懈怠，要一直按照进取的原则自己出题自己答题。

前段时间，我要求关掉一个业务，业务负责人想再要三四个月试试，我说，过去一年多的时间里，赋予了你权力做任何尝试，为什么不做？现在再要三个月，已经不可能了。过去一年多，我没有关注、没有给予指导、没有发表意见，不等于对你没有要求，也不等于你就可以混日子。每个BU都必须把今天的高点当作明天的起点，自己给自己出题，自己给自己答题，不用扬鞭自奋蹄！真等到鞭子挥到头上的时候，就要吃苦头了，甚至是已经没有时间和机会了。

BU是一把手和班子的舞台，一把手和班子成员就是这个阵地上的最高负责人，要自己出题，自己答题，如果等着上面有指令有要求的时候再做，基本上已经晚了。

这三个体会的核心是做企业最重要的是业绩。今天，我们之所以能在这比较开心的庆祝上市，是因为过去几年拉卡拉的业绩增长得好。不能想象过去两到三年，如果拉卡拉没做某一项业务今天会是如何；也不能想象如果某一个坎，拉卡拉没有迈过去又会怎样。

所以，在感到比较高兴、在庆祝的时候，一定要深刻地感受到危机感。

衡量企业的价值有三把尺子：

第一是利润。一个企业如果有大规模的利润，并且不断的增长，这个企业就是好企业，不管是传统产业、夕阳产业还是新兴产业，反之就不是好企业。

第二是收入。一个企业的收入如果规模很大，不断成长，也是好企业。

第三是用户规模。如果既没有收入也没有利润就要看用户规模，高频、高粘性的用户规模越大，越可持续成长，越是好企业。

估值并不是衡量企业的尺子，所以不要看着股票涨，市值达到多少就高兴，那都是表象，最终如果企业不能够持续地保持收入和利润较高速度的复合增长，今天看到的一切让我们喜悦的东西，未来全部是让我们哭的东西。

所以我们在庆祝完后，马上就要瞄着新的征程，去二次创业、再次奋斗！

我在《创业36条军规》里面写过上市是企业的成人礼，但同时也写过，上市是大考的开始。对于拉卡拉支付集团来说大考现在刚刚开始，未来几年能不能够继续保持30%以上的复合增长率，能不能够继续保持未来无限扩展的可能，是现在摆在我们面前的最核心的任务。

今天的拉卡拉已经成为一个综合集团。

L1是支付集团，L2是金融集团，L3是基金群。考拉基金有一期二期，还有蓝色光标旗下的蓝图、蓝拓、蓝鹰；这些基金有投早期，有投中后期的；有投文化创意的，有投金融科技的，有投电子商务的。L4是蓝色光标，它是一个自成体系的集团，是创业板的上市公司，在全球都有布局。当然，现在有很多的创新业务都在孵化，未来还会有L5。以上是拉卡拉的整体。

拉卡拉的使命、愿景、价值观很清晰。

拉卡拉核心价值观是求实、进取、创新，协同、分享。

我们要坚定地、清晰地践行拉卡拉的使命：为消费者创造价值，与创造者分享成果。

一端要盯着消费者，只有为消费者创造价值，产品和服务才有需求、有市场、有空间，这是企业发展的基石。另一端要与创造者分享成果，企业的所有人尤其是干部，凡是创造了价值的，就可以参与成果的分享，凡是创造价值多的，就可以分享得更多。

职位、待遇、期权不是谈出来的，而是干出来的。

刚开始进入一家企业的时候拿多少都不重要，因为拉卡拉会按照事后干成的结果进行调整。如果开始谈得少了，或者给的少了，但是你创造的价值非常大，你不可或缺，公司和上级会主动的去加给你。相反，如果一开始谈得比较好，但是后面发现你没有创造出更多的价值，最后就不一定会拿到之前谈的成果。

拉卡拉的愿景是成为一家行业数一数二、持续成长、受人尊重的企业。

愿景是经过一段中长期的奋斗希望达成的目标。拉卡拉的中长期目标就是要在所处的行业成为数一数二，每年保持30%的复合增长率，受人尊重、受内部员工尊重、受同行尊重、受社会尊重。

对内而言，如果干部能带领着公司持续成长，与创造者分享成果，员工一定会尊重公司；受同行尊重就是要坚持走正道，要百花齐放，促进同行和拉卡拉一起发展；受社会尊重，就是拉卡拉的社会责任和社会回馈。

拉卡拉所有人要在使命、愿景和价值观上志同道合。与志同道合的小伙伴共创令人心仪的事业并分享成果，这是我期待的一件事。

想要达成使命和愿景，三点很重要：

第一，整个体制必须是一个自下而上驱动的体制。

拉卡拉控股不是一个中央政权，不是一个中央纪委，不是一个给各BU下指令管理各BU的总部。

整个体系应该是以每个BU为单位，为利润中心。每个BU都是独立的，自己出题自己答题，自己要像参天大树一样成长。

拉卡拉要建的是共生系统，共生系统就是没有谁是绿叶，也不注定谁是红花，所有BU都要以长成参天大树为追求目标。哪棵树本事大，阳光和水分就向哪棵树倾斜；哪棵树本事小，就撤掉阳光和水分，把它消灭，因为消耗资源。

整个拉卡拉是一台春节晚会，虽然我是总导演，但春节晚会是由所有的节目组成，每个BU就是一个节目。BU的创意好、演出好，就可以上春晚；创意不好演出不好，就是天王老子也不能上春晚。上了春晚，能否演好，能否红，还是取决于这BU。

所以，要坚持一个以BU为核心的，自下而上驱动的组织结构，这也是我把创办企业的股权都搞得很分散的原因。只有这样，公司的事才是大家的事，才是每个BU的事，才是各位干部的事。

第二，鼓励个人英雄主义。

一个公司必须鼓励个人英雄主义，鼓励那些能够开疆辟土的英雄们，鼓励那些能够打开增值空间，打开第二战场的人。一个公司要想不断的成长，内部必须能够滋生出新的英雄，帮你开疆拓土。都挤在现有的土地上争风吃醋，这个企业没有前途，只有不断冒出新的英雄去开拓，这个组织才有前途。

在拉卡拉的历史上产生过很多英雄，例如，当时青城带着人把信用卡还款做起来了；后来陈灏、青城和天柱三个人把收单做起来了；庐山和栾川把信贷做起来了。这都是特别好的事，当年陈灏找到执委会说要做收单，并提出要自己开发系统，需要200万，我允许了，最后200万都没花完，就很快上线了拉卡拉第一代收单系统，就开始了收单事业。

如果下属经常性地提出新主意、新创新，这个组织才是有活力的。拉卡拉开始做信贷时，庐山组织了一个七八人的小组，制作了一个信贷模型，要在网上放贷款，取名“替你还”，还特意找到几个像刘宏艳这样的专家讨论了一下，我就给他3000万，让他先把1500万放出去，如果到期没人还，就来北京一起复个盘，然后再将剩下的1500万放出去，如果都收不回来，就证明拉卡拉不是干信贷的料，就不干了。结果广州金融团队从七八个人增长到700人，从3000万的授信做到一百多亿的授信担保，到广州的办公楼明年交工入住。这样的英雄个人和团体，是一个集团最需要的，自下而上的驱动，并且能够不断地滋生新的英雄，才是一个企业可持续成长和能成为数一数二的关键。

第三， 一把手要亲临前线解决瓶颈问题。

企业发展有四个阶段，第一个阶段是做产品，找方向；第二个阶段是做销售，把产品做成单品冠军；第三个阶段是多元化，多条产品线同时运行；第四个阶段是构建共生系统，构建生态。

拉卡拉控股目前处于多元化向共生生态系统转化的阶段；拉卡拉支付集团和金融集团都处于从单品冠军向多元化过渡的阶段，这两个集团都还没有形成两条收入和利润贡献差不多的产品线，基本上还都是一条产品线；其它很多BU还处于“做出一个有人愿意花钱买的产品，并且找到大规模销售方法”的第一阶段、第二阶段。

每个阶段都有它的瓶颈，只有解决瓶颈问题，才能进入下一个阶段。一把手亲临前线去解决，只有盯着主要矛盾去解决，才能让企业向前走。

组织结构上自下而上驱动、文化上鼓励个人英雄主义、要求一把手亲临前线解决瓶颈问题，这是打造一家数一数二、可持续成长、受人尊重的企业的方法。我希望拉卡拉是这样的一个组织。每个BU的一把手和班子要这么干，无论是大BU还是小BU，唯有如此，每个BU才是有活力的。

当然，能够实现企业战略规划的关键在于干部，核心是“三有”人才：有态度、有素质、有能力。

第一是态度：求实、进取、激情。核心是主人心态，把公司的事当作自己家的事来办。

要求自己或者要求下级时，只需要问一个问题：如果这个事是你们家的事，你是这么干吗？如果答案是一样的，说明态度到位；如果答案是不一样的，说明态度是错的。在企业，必须按照这些标准来衡量，在拉卡拉跟我沾亲带故没有用，跟我多年也没有用。

一个组织里，每个人的价值是由其不可替代性决定的。队伍的战斗力要求每个人都要把自己的作用发挥出来，就像火车有上千个零件，每个零件必须都吃着力，充分发挥作用，一列火车上带一堆不做功的零件，这列火车一定没法跑。

一把手最大的责任，就是保证这列火车方向正确，而且高速前进，火车上每个零件都必须是态度正确。

这个世界每个人能力的差别没那么大，差别的是态度。这个代码只有你写得出来，我写不出来，这种事不多。更多的是，有人去写了，有人没去写；有人写的认真，有人写的不认真；规定时间之内，有人熬夜写出来，有人没有去熬夜，其实差别就在这里。

所以绝对不允许拉卡拉的干部态度有问题，因为态度不对的人是队伍中的定时炸弹，会让所有队伍中的同事置于危险之中。

拉卡拉是一个自下而上驱动的体制，是一个大家分工授权的体制。一把手不懂3000万的交易是怎么跑出来的不重要，技术部门、业务部门认真负责就可以了。如果技术部门、业务部门不认真负责，一把手再操心也没用。

所以一只队伍最重要的就是干部，干部之中最重要的首先是态度。

团队就是七八个人在草原上遇到一群狼，每个人背对背绕成一个圆圈，负责自己的正面，谁抵抗不住，整个团队就要被消灭了。所以每个人要全力以赴的去负担，而且关注别人的防区有没有危险，不能幸灾乐祸，不能袖手旁观，发现危险必须高声示警，甚至出手相助，这叫团队。

在队伍中你是不是一个让其他人都放心把后背留给你的人，这就是你的价值，如果大家都不放心，那你就没办法在这个团队生存下去。

第二是素质：就是对五行文化的理解和掌握。

五行文化不是唯一有效的文化，但它是有效的，所以要坚决宣贯。

正确的东西，不怕重复，拉卡拉有一个很好的slogan：“给每个梦想一个机会”，所以深圳的宴会，北京的宴会就要延用这个正确的东西，反复重复。

有些东西是要不断的去创新的，有些东西是要坚持的，五行文化已经证明非常有效了，就要坚定不移地去贯彻。首先是十二条令，在拉卡拉要坚持做；其次是管理方法论，所有的中层干部要按照管人四步法、管事四步法去做管理；再次是经营方法论，所有一把手和班子，要按照经营方法论去践行；这四方面都做到了，也就践行了使命、愿景、价值观。

一把手每天就要琢磨经营方法论：建班子、定战略、带队伍。

建班子：就要琢磨每一个队伍中每一个直接跟你汇报的人是不是胜任。而且这是动态的，现在胜任不等于以后胜任，每个人都在变化。要先知道他是否胜任，不胜任要告诉他，要帮助他，实在不行要调整他。看完一把手再看他的班子。

定战略：就是要关注每个BU是不是在正确的战略上，是不是在正确的方向上，目前的打法能不能够到达想要的终点。金融集团一直是模范，但是今年开董事会的时候，我也开始提新的要求了，去年的模范、前年的模范，如果不能够与时俱进，今年可能就不是模范。

带队伍：要靠文化带队伍。五行文化是拉卡拉对干部素质的要求，干部就要按照五行文化去工作。

第三是能力：解决问题，有亮点，业绩好。

最终考评干部的是能力。守土有责，防区是你的，解决问题也是你的事。

上级主要做三件事：第一，把握方向。方向需要下级提出，上级判断是否正确；如果下级提不出方向，上级指明方向，然后下级要坚定、坚信的去执行。

第二，帮助下级协调下级协调不了的东西。

第三，做后援。下属不行的时候上级要顶上去。除了这三件事外，其它都应该是下级干的，每位干部都应该按照“三有”的标准去开展工作。

公司上市了，舞台更大了，但任务和挑战没变，只有各级干部都是“三有”人才，公司才能继续发展。

面向未来，拉卡拉要做三件事：

第一，反腐倡廉。

拉卡拉有一个“目标四边形”，要求各级干部要做到“两正两反”。施拉普纳说：“在不知道把球往哪踢的时候，要往球门踢”。

在拉卡拉，不知道该干什么的时候，要想想“目标四边形”。指标是不准确的，佛陀说“诸相非相”，当用语言去描述一件事的时候，就已经不准确了，因为会“挂一漏万”。任何一件事都包含非常多的信息，当用几个信息去传递的时候，就已经不准确了。拉卡拉看重KPI，但不能唯KPI论，不能抠字眼，当抠字眼的时候，就已经偏离，不准确了。

各级干部最终要追寻的是“两正两反”：

第一，三到五年做到细分行业的数一数二；

第二，达成当年的3K3T。

如果3K3T无助于达成第一条，要参照第一条。

“两反”分别是反跑冒滴漏、贪污腐败；防止系统性风险。

这四条是每个“一把手”和干部都必须遵守的“四项基本原则”，这是舞台的边界，边界之内，要尽情的发挥，但是“边界”不可逾越。

拉卡拉是一个有着十四年历史的公司，一个组织运转多年，队伍之中一定有些蛀虫，有些不良分子，如果不把他们清除出去，就是对所有努力奋斗的人不公平。

第二，奖优罚劣。

拉卡拉的上市是一个小里程碑，也是一个复盘点：从创造的角度，过去每个人贡献如何？面向未来每个人将承担的职责如何？去年年底拉卡拉做过一次对照文化的“整风运动”，下一步各BU要回头看，看一下队伍中是否还有不符合文化的人，如果有，请他们离开；看一下队伍中有没有创造的价值低于其现在的职位待遇的，也要给予应有的奖惩。奖优罚劣是一个动态长期的过程，但在新长征之前，这个事要做一次集中地回头看。

第三，优化队形。

对一些分支机构做调整。有希望的BU要尽快的去找到方向；已经证明方向或者队伍有问题的，就要关停。要对每个BU的组织架构进行一定的优化调整，来面对未来的挑战。

很多历史上做对的事，很多让拉卡拉达成今天成功的方法，不一定是能让我们走向下一个目标的方法，所以要防止路径依赖，要敢于扬弃。

最典型的例子就是L2，L2第一阶段成功在金融服务，第二阶段的重点应该是金融科技，如何能够尽快的把金融科技发展起来，这是接下来要做的。其实每个BU都存在着很多的不足，包括风光上市的L1，智能pos推得怎么样？扫码推的怎么样？面向未来，“从帮助小微商户收款到帮助小微商户做生意”这句话是拉卡拉真正要去实现的一个战略。现在我们有没有相应的产品，相应的解决方案，相应的部署去实现这些？这些都是现在要面对的新的挑战，所以要优化队形，重新鼓舞起精神，按照“再出发、再创业”的心态来开展工作。

俗话说“要晴天修房子”，L1完成挂牌，面对的是晴空万里，这个时候如果我们能够很冷静，很清醒的把房子好好修一修，这就是一个万年基业。

在拉卡拉上市的庆功会上，各种朋友都提醒我不要头脑发热，我请他们放心，我经历过蓝色光标的上市，经历过蓝色光标的全球并购，也经历过蓝色光标并购中的策略偏差以及大盘遇到的困难，参与过蓝色光标的被纾困。

没有什么事会让我得意忘形，也没有什么困难会把我压垮，诸位要对我有信心，同时也给我信心，让我觉得我不是一头狮子带着一群羊在走路，而是一头狮子带着一群狮子进军。

我的话讲完了，谢谢大家。